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La complejidad crece para Toyota y su retirada de vehículos
Boletín de la Warthon University
A raíz de las quejas sobre los repentinos problemas de aceleración –que en los últimos meses han supuesto la retirada de millones de Toyotas-, el fabricante japonés ha sido criticado duramente por todo lo imaginable; desde el diseño de sus coches hasta la incapacidad de los ejecutivos de la empresa para reconocer y atajar sus problemas. Tal vez lo que peor haya salido parado sea la reputación de Toyota como sinónimo de calidad. Recientemente el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie se entrevistaba con Takahiro Fujimoto –profesor de Economía de la Universidad de Tokio y una autoridad en el sistema de producción de Toyota y el desarrollo de automóviles-, para preguntarle su opinión sobre los factores causantes de la crisis, sobre cómo ha sido gestionada y cómo deberían reaccionar otros fabricantes ante los apuros de Toyota.
A continuación se ofrece una transcripción editada de dicha conversación.
John Paul MacDuffie: Soy John MacDuffie, del Departamento de Gestión de Wharton. Hoy contamos entre nosotros con la presencia del profesor Takahiro Fujimoto, de la Universidad de Tokio, tal vez la mayor autoridad mundial en el sistema de producción de Toyota y el desarrollo de automóviles. Fujimoto participa en el Programa Internacional de Vehículos a Motor, un consorcio internacional de investigadores que realizan estudios muy intuitivos del sector y del que yo también formo parte. Bienvenido a Wharton.
Takahiro Fujimoto: Muchas gracias.
MacDuffie: Usted ha estudiado durante mucho tiempo a Toyota y su sistema de producción. ¿Podría explicarnos qué le ha sorprendido de la crisis de retirada de vehículos y si ha habido algo que no le haya sorprendido?
Fujimoto: Me sorprendió ver que Toyota fuese la primera en verse atrapada en lo que podríamos llamar problemas de complejidad. Las demandas de la sociedad y el mercado para los coches y vehículos son cada vez más estrictas en todo el mundo. Entonces podría pasarle a cualquiera. Pero me sorprendió un poco que el primero en ocurrirle fuese Toyota, ya que los ejecutivos de Toyota eran conscientes de que tenían problemas relacionados con la complejidad. Sabían que le podía pasar a cualquiera.
MacDuffie: Toyota siempre ha sido una de las mejores en la gestión de la complejidad, ¿no?
Fujimoto: Así es. Posiblemente sufriesen cierto exceso de confianza; creían que podrían gestionar este tipo de complejidades mejor que otras empresas. Irónicamente, en respuesta posiblemente hayan asimilado demasiada complejidad. Fueron más allá de su capacidad.
MacDuffie: Una de las primeras explicaciones que dio Toyota para justificar estos problemas fue la rapidez con la que había crecido en la última década. Dados sus conocimientos sobre el tema, en su opinión, ¿podría ser causa del problema, o también intervienen otros factores?
Fujimoto: Es verdad que Toyota creció realmente rápido. Pero otras empresas –como por ejemplo Hyundai-, han crecido todavía mucho más rápido. El crecimiento por sí mismo no fue la única causa. El crecimiento multiplicado por otros factores –como el número de líneas de producción, las instalaciones de producción, el número de modelos a la venta en el mercado global o la creciente complejidad de cada vehículo debido a las presiones sociales y las demandas del mercado-, fueron probablemente la causa real de los problemas. Todas estas cosas crearon en conjunto una expansión explosiva del volumen de trabajo vinculado a la gestión de los problemas de calidad. Aunque normalmente podía gestionar este tipo de cosas, ni siquiera una empresa como Toyota fue capaz de gestionar esta enorme expansión de la complejidad.
MacDuffie: En Toyota existe la creencia de que cada problema es un tesoro. Es positivo descubrir problemas porque cada problema proporciona una oportunidad de mejora. Bajo dicha filosofía, ocultar un problema podría ser la peor de las opciones. Cuando observa el modo en que Toyota ha gestionado esta crisis, ¿cree que la empresa ha sido fiel a esa filosofía de hacer públicos los problemas y centrarse en ellos para resolverlos?
Fujimoto: Sí. Hasta donde yo conozco la empresa no está intentando ocultar sus problemas. Pero cuando se enfrentó a un problema tan complejo no estaba segura hasta qué punto era responsabilidad de la empresa o de otras partes involucradas. Así pues, su actitud fue “Espera un momento. Esto es complicado”. Estaban seguros de no ser la única parte responsable del problema”.
Pero también resulta obvio que Toyota fue al menos parcialmente responsable de muchos problemas que fueron surgiendo uno tras otro. Probablemente lo que deberían haber hecho es enfrentarse a los mismos tan rápido como fuese posible, –como por ejemplo enviar rápidamente a un ejecutivo senior a Estados Unidos y luego disculparse por aquello que considerase que era responsabilidad suya. Una disculpa parcial pero sincera –y desde luego una disculpa rápida-, era lo que tenían que haber hecho. Pero probablemente tardaron demasiado en venir a Estados Unidos porque no estaban seguros hasta qué punto eran responsables de esos problemas. Luego a la gente le dio la sensación que Toyota estaba evitando responsabilidades por esos problemas. Eso no es lo que Toyota pretendía, pero en mi opinión inicialmente gestionaron muy mal el problema.
MacDuffie: Sí, si surge un problema en la fábrica, incluso si es complicado, se tiene más control sobre él y más acceso a toda la información. Pero cuando un cliente le dice algo al vendedor todo resulta mucho más ambiguo. Da la sensación de que Toyota tuvo problemas a la hora de asimilar ese tipo de información y reconocer un problema que al final debe resolver.
Fujimoto: Creo que esto puede sucederle a cualquier empresa que confía en su calidad. Esto también le ha ocurrido a otras empresas en el pasado. Si tienes mucha confianza en tu calidad, al final esto acaba siendo el germen de la arrogancia.
En los 90, recuerdo ver a algunos de mis amigos quejándose del modo en que Toyota trataba a la gente cuando había un problema. Acudían al vendedor y luego el vendedor informaba a Toyota sobre esos problemas. Pero la respuesta que los clientes solían recibir de la empresa era: “El producto es bueno. Confiamos en la calidad del producto. Así pues, lógicamente debe tratarse de problemas suyos de conducción”. Eso enfadó mucho a la gente. Me dí cuenta que este tipo de cosas al principio ocurrían de forma esporádica, pero luego su frecuencia aumentó. Siempre tuve presente que la arrogancia era el enemigo número uno de la filosofía de Toyota. Pero no tomaron esto en serio hasta que surgieron grandes problemas. Y fue realmente triste verlo.
MacDuffie: Claramente lo que ha ocurrido ha hecho mucho daño a la marca Toyota y a su reputación. ¿Tiene algún consejo o recomendación para el presidente de Toyota, Akio Toyoda, sobre cuál sería el mejor modo para recuperar dicha reputación?
Fujimoto: Irónicamente al final se trata de una carrera de largo plazo, como una carrera de obstáculos, de gestión de complejidades crecientes que no podemos evitar. Toyota era uno de los corredores que estaba a la cabeza en la fabricación de productos complejos -como coches híbridos o de lujo-, y con elevados volúmenes de producción. Estaban asimilando cada vez más complejidades, y eran los primeros en la gestión de las mismas. Luego incorporaron demasiada complejidad y la empresa se colapsó. Pero en esta carrera no está permitido retirarse porque hay clientes esperando resultados. Toyota tendrá que levantarse de nuevo y seguir adelante. No hay excusas que valgan; no pueden retirarse.
Simplemente tendrán que trabajar en sus capacidades. Esa es la única solución en el largo plazo. En el corto plazo tienen que convencer a la gente de que, aunque hayan cometido un gran error esta vez, van a volver sobre sus pasos para encontrar la fuente del problema y resolverlo del modo en que Toyota sabe hacerlo (Toyota Way). Más tarde deben asegurarse de que todo el mundo está convencido de que esto no volverá a ocurrir.
MacDuffie: Suena como una especie de “vuelta a los principios básicos”.
Fujimoto: Así es.
MacDuffie: ¿Nada de cambios en el modo en que Toyota suele resolver sus problemas o en su sistema de producción?
Fujimoto: No.
MacDuffie: Pero una vuelta a los principios básicos para aumentar las capacidades y atender las nuevas demandas.
Fujimoto: Sí. Creo que el sistema de producción de Toyota o el modo particular en que Toyota resuelve sus problemas es una filosofía que todavía funciona para gestionar rápidamente las necesidades de los clientes y con precisión. Pero las oficinas centrales de Toyota se alejaron del Toyota Way. No estoy hablando de los que trabajan en producción; visito constantemente las fábricas, casi cada semana, y allí no he visto señal alguna que una merma de capacidades. Tenemos que comprender que, hasta el momento, todos los problemas detectados durante la retirada de vehículos son problemas de calidad en el diseño, no problemas de calidad en la fabricación.
MacDuffie: Sí, esa es una puntualización muy importante.
Fujimoto: Efectivamente es cierto que las fábricas tienen problemas. Las visito y veo muchos, muchos problemas. Pero esos problemas de producción… y los problemas de calidad que vemos ahora en las noticias no están directamente conectados. En este tipo de situación, la gente suele quedarse con todo tipo de noticias negativas sobre Toyota, y obviamente se trata de una empresa muy grande, así que es fácil encontrar diez, veinte productos defectuosos.
El peligro es que la gente suele conectar los dos problemas. “Esto ocurrió y esto otro ocurrió, así que debe haber alguna relación causal entre ambos”. Pero en este caso no es cierto. No parece haber conexión alguna entre los problemas de diseño y el sistema de producción de Toyota o el Toyota Way.
Me atrevería a afirmar que los managers intermedios, en particular en las oficinas centrales, debido a su arrogancia y su exceso de confianza empezaron a alejarse del modo particular de hacer las cosas en Toyota; asimismo dejaron de escuchar los problemas que planteaban los clientes. Toyota es una empresa que encuentra los problemas y los resuelve. Esta cultura todavía existe en las fábricas y en los centros de desarrollo de productos. Pero en algunas partes de las oficinas centrales alguien empezó a decir “Este es nuestro problema. Es mi responsabilidad descubrir mis problemas y resolverlos. No corresponde a los clientes, a los que no pertenecen a Toyota, descubrir nuestros problemas”.
A veces soy muy crítico con Toyota. Pero se enfadan. Siempre dicen “Queremos encontrar los problemas, así que, por favor, danos indicios de los problemas que veas”. Pero si les digo que esto o lo otro constituye un problema, me responden “No es asunto tuyo. Somos nosotros los que tenemos que encontrar el problema, no tú”. En mi opinión, esta actitud fue creciendo durante algún tiempo en algunas partes de las oficinas centrales. Fue muy peligroso. Es un buen momento para corregir este tipo de actitud y volver a los principios básicos del sistema Toyota.
MacDuffie: Antes mencionaba la complejidad y hablaba de las demandas de la sociedad y también de las del mercado. Antes hemos hablado de los coches como objetos pesados y caros que se mueven muy rápido en espacios públicos, y ese es el motivo por el que los fabricantes se enfrentan a tantas demandas. ¿Nos podría comentar algo más sobre el problema de la complejidad?
Fujimoto: No creo que los coches sean una cosa especial. Un coche es muy diferente de, por ejemplo, un ordenador o un producto de Internet u otros productos digitales; son muy pesados y son peligrosos. Se mueven muy rápido. Este es el motivo por el que la sociedad es muy estricta en relación a estos productos; nacieron con pecado original incluido. A causa de los coches hay mucha gente que se muere; luego está la contaminación atmosférica, el ruido y su elevado consumo de combustible. Así, los coches tienen muchas cosas negativas. Pero también tienen muchas cosas buenas. Es el motivo por el que hay 700 millones de coches en el planeta. Debemos resolver todo tipo de problemas. Y los fabricantes automovilísticos no pueden detenerse; deben seguir innovando. No se pueden permitir el lujo de dejar de innovar. Como cada vez son más las presiones sociales y las restricciones –como por ejemplo las regulaciones o las peticiones de los clientes-, la complejidad cada vez es mayor. Lo que estaba bien hace diez años no está bien ahora. Por ejemplo, algunas cosas que son un problema para Toyota ahora no eran un problema hace 20 años. Los clientes y la sociedad son cada vez más exigentes sobre lo que esperan de un coche.
MacDuffie: Y eso supone demandas enormes para los diseñadores, ¿no?
Fujimoto: Sí, es la pesadilla de los diseñadores. Hay que tener en cuenta todas estas restricciones. Es como resolver simultáneamente un montón de ecuaciones gigantescas relacionadas con estructuras y funciones. Por ejemplo, en relación con la retirada del Prius, el problema surgió porque Toyota intentó mejorar simultáneamente la eficiencia en el consumo de gasolina, y la seguridad, y también el ruido combinando unos potentes frenos regeneradores, el último sistema de frenado antibloqueo y un sistema hidráulico de frenado.
Pero la relación entre estos tres tipos de frenos cambió con el nuevo diseño; además, los conductores podían tener una mala experiencia cuando se cambiaban de un tipo a otro… Toyota no supo ver este problema del modo adecuado, al menos al principio.
MacDuffie: Si todo esto le está ocurriendo a Toyota, ¿no podríamos esperar que otros fabricantes automovilísticos también tuviesen problemas similares? Esto es, que todos los fabricantes se enfrenten al mismo reto.
Fujimoto: Hay componentes específicos de Toyota… como la arrogancia. Pero nadie puede escapar de la mayor complejidad. Todo el mundo participa en la misma carrera. Irónicamente, cuando se cayó Toyota era uno de los corredores que iba en cabeza. Un gran fallo. Pero todos están en la misma carrera. Las empresas inteligentes, en lugar de reírse de Toyota, recapacitan y piensan: “Ese también podría ser nuestro problema”. Algunos consejeros delegados empezaron a decir: “Revisemos todos nuestros potenciales problemas de calidad porque podría pasarle a nuestra empresa”. Y esa es una reacción muy saludable.
MacDuffie: Si Toyota sabe salir de esta y se recupera –sería la visión optimista del asunto-, entonces tal vez gane alguna ventaja en relación con otras empresas a la hora de enfrentarse a problemas como estos.
Fujimoto: Así es.
MacDuffie: ¿Qué competidor cree usted que podría beneficiarse de esta situación de retirada de vehículos de Toyota?
Fujimoto: Las empresas que realmente se centren en los temas de calidad. Es este tipo de situación, cuando un corredor que va en cabeza tropieza, la gente suele decir: “Esta es una gran oportunidad para ganar cuota de mercado de un modo relativamente fácil”. Creo que esto es muy peligroso. Esa empresa podría convertirse en la siguiente víctima. En lugar de pensar así, debería decirse: “Ahora la calidad es todavía más importante, y en particular los temas de seguridad. Y cada vez la complejidad es mayor. Así que tenemos que tener cuidado para que nuestros clientes queden satisfechos”. Si se centra en la calidad y la seguridad y hacen felices a sus clientes, entonces esa empresa crecerá y ganará cuota de mercado. En mi opinión, las empresas que funcionen con este tipo de filosofía serán las ganadoras.
MacDuffie: Sé que en este momento podría parecer bastante dogmático, pero ¿cree usted que los fabricantes estadounidenses están en posición de hacerlo bien? Esto supone una gran oportunidad para ellos.
Fujimoto: Bueno. Si consideran que simplemente es una oportunidad comercial de corto plazo, entonces es muy peligroso. Pero si consideran que es una gran oportunidad para revisar su propia calidad –mejorar la calidad del diseño y de la fabricación al mismo tiempo-, y satisfacer a sus clientes, entonces se trata de una gran oportunidad para ellos.
MacDuffie: Muchas gracias por haber venido.
Fujimoto: Gracias a usted.
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