Apple y Steve JobsBoletín de la Warthon University
Cuando Apple anunció, el 16 de diciembre, que Phillip Schiller, vicepresidente senior de marketing mundial de producto, y no Steve Jobs, sería el ponente principal de Macworld, evento que tuvo lugar aquel mes, aumentaron de nuevo las especulaciones en torno al futuro de la empresa y la salud de Jobs. El ejecutivo reveló en 2004 que había sido operado de cáncer de páncreas. Los observadores de los eventos más recientes en torno a Apple informaron que el visionario de la tecnología parecía haber perdido mucho peso. Echando más leña al fuego, Apple informó también de que ya no participaría en futuras ediciones de Macworlds, alegando que “ese tipo de eventos se habían convertido en una parte bastante insignificante dentro del modelo utilizado por la empresa para llegar a su clientela”.

En respuesta a la preguntas sobre su salud, Jobs dijo en una carta abierta del 5 de enero que padecía trastornos hormonales que “robaban” nutrientes de su cuerpo. Destacó que aunque estaba bajo tratamiento continuaría ocupando su cargo al frente de Apple. “Lo he dado todo, y mucho más, a Apple en los últimos 11 años. Seré el primero en comunicar al consejo de la empresa mi incapacidad para dirigirla cuando ya no me sienta en condiciones de hacerlo”, decía Jobs en la carta. Tras disipar por un tiempo las dudas acerca de su salud, el 14 de enero Jobs anunciaba su baja laboral de la empresa hasta junio, debido a que su estado de salud era "más complejo de lo que pensaba", según informaron medios financieros. La noticia, que se dio a conocer tras el cierre de las bolsas, originó un desplome inmediato del 10% en los títulos de Apple.

Por otro lado, se anunciaba también que su puesto sería cubierto por el jefe de operaciones de la empresa, Tim Cook. Ricardo Pérez, director del Master in Telecom & Digital Business de IE Business School, señala que Cook es un “hombre muy válido, es una de las estrellas de Apple, pero en la parte menos conocida, en la reorganización interna de la compañía. Al igual que Jobs, es muy exigente consigo mismo y sus equipos”. Sin embargo, Pérez no cree que Cook sea la persona que sustituya definitivamente a Jobs y su nombramiento responde más bien a una apuesta de transición. “Se trata de ganar tiempo ante el mercado para tomar una decisión porque no parece que se haya estado preparando una sucesión”.

En opinión de Pérez, Cook era la apuesta de la mayoría de los analistas para sustituir a Jobs en caso de que “éste tuviera que bajarse del barco en marcha”. En estos momentos, Cook “controla férreamente lo que pasa dentro de Apple a nivel producción, otra cosa es la parte creativa, si, de cara al futuro, se quiere que se una la parte creativa con la representación (de la compañía). Es una de las grandes preguntas de aquí a verano”.

Justamente, el escaso perfil público de Cook y su poca vinculación con el diseño y el marketing de los productos hace que la lista de futuros candidatos a liderar Apple esté abierta. Dentro de Apple, dice Pérez, “también hay otras alternativas”.

Mientras tanto, la cuestión inminente de la sustitución de Jobs, si tuviese que dejar definitivamente Apple, continúa sin respuesta para los accionistas, analistas y clientes. Aunque la empresa afirme poseer un plan de sucesión, no ha presentado detalle alguno de ese plan. Los observadores se preguntan cómo quedaría Apple sin Jobs y si la empresa estaría en condiciones de seguir produciendo éxitos como los del iPhone, el MacBook y el iPod.

Tener un plan de sucesión es vital para la mayor parte de las empresas, pero especialmente para Apple, tal y como explican los profesores de Wharton. Todos saben perfectamente que no hay dos empresas iguales, sin embargo los profesores llaman la atención sobre las mejores prácticas ya establecidas en los casos de sucesión como, por ejemplo, contratación interna, realización de auditorías, implantación de procedimientos que permitan al nuevo líder asumir el liderazgo de la empresa sin sobresaltos y proporcionar a los accionistas algún grado de transparencia en lo que se refiere a la sucesión.

Las empresas con fuerte cultura corporativa pueden continuar con su trayectoria de éxito siempre que la transmisión de poder de un ejecutivo a un conjunto experto de gestores tenga lugar de forma tranquila. Pero la elección del sucesor de Steve Jobs en Apple, dado el grado de identificación del ejecutivo con la marca, no será tarea fácil. Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton, observa que “son pocas las empresas en las cuáles el ejecutivo principal ejerce una influencia tan radical como la de Jobs sobre Apple”.

Jobs y Apple parecen prácticamente inseparables en la mente del público. Jobs ha sido uno de los fundadores de la empresa, en 1976, pero la dejó después de una disputa por el poder con los inversores corporativos, en 1985, volviendo a la empresa en 1997. Apple, que pasaba entonces por dificultades, había adquirido NeXT, otra empresa fundada por Jobs. Apple despidió entonces al consejero delegado, Gil Amelio, que había estado al frente de la compañía poco más de un año. Jobs fue nombrado consejero delegado interino y, luego, consejero delegado permanente, estableciéndose rápidamente como la voz de Apple y lanzando una serie de éxitos dentro de la industria.

“Él es realmente el rostro de la empresa”, observa Kendall Whitehouse, director senior de TI de Wharton. “Cuando la gente habla con los trabajadores de Apple, la conversación gira siempre en torno a Steve y sobre lo que él quiere. Es palpable. En general, eso siempre ha sido bueno para Apple. Jobs fue fundamental para que la empresa retomara el enfoque y el prestigio de la marca” inmediatamente después de su vuelta.

Pero para otros profesores de Wharton, Apple parece actualmente ansiosa por mostrar que la empresa es más que lo que Steve Jobs imagina que sea. En una entrevista colectiva concedida en octubre, Jobs subió al escenario con Schiller y con el director de operaciones Tim Cook, que vestía jeans y camiseta negra, marca registrada de Jobs. “La estrategia aquí parece consistir en exhibir diferentes miembros de la media y de la alta dirección para mostrar que Apple, como empresa, es más que el icono que ocupa su más alto puesto”, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.

Los analistas coinciden con este punto de vista. “Apple podría haber dispersado los rumores en torno a la salud de Jobs convocándolo como orador principal del Macworld del año pasado”, observó en una nota de investigación Gen Munster, analista de Piper Jaffray. “Aunque no creamos que ese cambio indique algo sobre la salud de Jobs, estamos convencidos de que se trata de una señal de la primera fase del cambio de papeles en la estructura administrativa de Apple”.

Aunque el plan de sucesión definitivo de Steve Jobs continúe siendo una incógnita, expertos de Wharton hacen algunas sugerencias que podrán ayudar en el proceso de planificación de sucesión de la empresa.

Promover internamente

Apple cuenta con un grupo sólido de ejecutivos que están en condiciones de suceder a Jobs, pero los principales accionistas, inversores, clientes y socios no saben mucho acerca de esas personas, tal y como explican los profesores de Wharton. El primer paso de cualquier plan de sucesión que la empresa adopte deberá dejar claro que Apple es más que Jobs.

Según Peter Cappelli y Useem, profesores de Gestión de Wharton, el esfuerzo de Apple en llamar la atención sobre otros ejecutivos es una buena prueba para cualquier sucesor. ¿Por qué? Parte de la mística de Apple gira en torno al mensaje que la empresa transmite y la generación de publicidad. Al colocar ejecutivos como Cook y Schiller bajo los focos, Apple tiene la oportunidad de proporcionar a otros directivos una cierta práctica en el lanzamiento de productos y de introducirlos al mundo de los inversores y clientes. “Es importante para cualquier empresa desarrollar talentos internamente. También es importante promoverlos”, dice Cappelli. El consejo de administración “debe estar atento a las habilidades y al potencial de su equipo de liderazgo — siempre”.

Lawrence Hrebiniak urge también a Apple para que presente a otros ejecutivos además de Jobs. “Apple quiere que el mundo sepa que no se hundirá sin Jobs. De esa forma, la empresa hace frente al recelo que siempre existe cuando tienes a un líder poderoso y bien conocido”.

Useem dice que es tarea del consejo de administración garantizar que la empresa elija al líder correcto, así como al equipo apropiado, sobre todo si hubiera alguna señal de que el consejero delegado deba dejar el cargo en el plazo de tres a cuatro años. Él cita numerosas investigaciones indicando que los sucesores internos son más eficaces.

Una dificultad propia de ese momento consiste en descubrir si la empresa tiene un grupo de profesionales capaz de adaptarse a la nueva situación. Si se decidiera la contratación interna, “será el consejero delegado y el consejo quienes analicen los principales candidatos internos”, buscando saber lo que se conoce sobre cada uno de ellos, dice Useem.

Si la empresa desarrolla bien sus profesionales internos, deberá contar con un grupo sólido de ejecutivos capaz de liderar en escenarios diversos, facilitando de esa forma la planificación de la sucesión. “La planificación de la sucesión en sí es una pérdida de tiempo”, dice Cappelli. “Significa intentar determinar con antelación quien asumirá el principal cargo de la empresa. Pero como las necesidades cambian con mucha frecuencia, así como algunos rivales, no tiene ningún sentido planear. Planes de ese tipo requieren mucho tiempo y energía, desvían la atención de las personas, y como no se actualizan, casi siempre se ignoran”. ¿Cuál es la solución? Desarrollar profesionales internamente, de manera que la empresa disponga de múltiples opciones en el momento en que se necesite un sucesor.

Useem señala que algunas empresas recurren a pruebas como forma de evaluar con detenimiento los candidatos internos. Ellas pueden, por ejemplo, contratar a terceros para entrevistar ejecutivos que dependen directamente del consejero delegado. Lo más común es que empresas como GlaxoSmithKline elijan candidatos internos y, luego, pida a cada uno de ellos que asuma un proyecto de la esfera del consejero delegado y lo presente al consejo. “Esa táctica da a la empresa una idea más palpable de cómo los ejecutivos rinden en una situación de igualdad de condiciones. Puede ser un poco extraño, porque esos ejecutivos trabajan juntos diariamente, pero es importante escoger a la persona correcta”.

Resta saber, en el caso de Apple, si Jobs permanecería en la empresa como presidente no ejecutivo junto a un nuevo consejero delegado. Aunque acuerdos de ese tipo sean raros en la mayor parte de las empresas americanas, dice Useem, hay muchos ejemplos así en empresas de tecnología. Intel, Microsoft y Dell han tenido consejeros delegados que han llegado a presidentes mientras la gestión del día a día se transfería a un nuevo ejecutivo. Ese tipo de arreglo se hace más factible si el fundador de la empresa — gente como Michael Dell o Bill Gates, de Microsoft — participa en él.

La empresa necesita prepararse también para la limpieza inevitable que sigue al nombramiento del nuevo consejero delegado. Es poco probable que ejecutivos alejados del principal puesto de la empresa permanezcan en ella. Cuando, por ejemplo, General Electric transfirió el liderazgo de Jack Welch a Jeff Immelt, los otros candidatos al puesto de Welch — Robert Nardelli y James McNerney — salieron de la empresa y pasaron a ocupar la dirección ejecutiva de Home Depot y de 3M, respectivamente. Nardelli es hoy consejero delegado de Chrysler y McNerney, de Boeing. “La idea de que los sucesores se quedan a esperar el momento de ser nombrados es equivocada”, dice Cappelli. “Si ellos son buenos, no van a esperar”.

La transparencia es fundamental

En general, empresas en medio del proceso de planificación de la sucesión necesitan transmitir algún tipo de transparencia a los clientes e inversores. En el caso de Apple, la divulgación − o no − de información sobre la salud de Jobs y sobre los planes futuros de la empresa parece contrariar las expectativas de los analistas. Los profesores de Wharton también creen que Apple debería ser más transparente en lo que se refiere al plan de sucesión. Sin embargo, lo que se discute es el volumen de detalles que serán divulgados.

No hay duda de que Wall Street se preocupa por el futuro de Apple después de la salida de Jobs. Cualquier rumor sobre la salud de él influye en las acciones de la empresa. Después del anuncio de que Jobs no sería el orador principal del Macworld, Yair Reiner, analista de Oppenheimer, rebajó la clasificación de las acciones de Apple en función del rechazo de la empresa a suministrar detalles sobre la salud de Jobs o sobre el plan de sucesión.

En general, tener un plan de sucesión es una buena idea, ya que minimiza el clima de incertidumbre. Pero, el grado de transparencia de la empresa depende de su cultura, dice Hrebiniak. Si fuera demasiado transparente, “todo consejero delegado en potencia puede acabar dejando la empresa, en el caso de que no sea él el escogido”, comprometiendo el rendimiento de la compañía.

Cappelli concuerda. “No parece obvio” que Apple tenga que revelar las líneas generales de sus planes. “Sea lo que sea que ella revele, será irrelevante inmediatamente después de que el escenario cambie, lo que puede ocurrir en pocos meses. La empresa, probablemente, tendrá que elaborar dos o tres planes antes de la salida de Jobs. Por lo tanto, ¿qué utilidad tendrían?”

Al mismo tiempo, es improbable que Apple se hunda sin Jobs, dice Cappelli. “Los inversores están inquietos cuando perciben que el futuro de una empresa depende de unos pocos individuos. En realidad, eso casi nunca sucede. Esa tendencia −de atribuir el éxito de las empresas a individuos− es muy común. Diversos estudios ya han analizado lo que ocurre cuando los consejeros delegados [...] mueren súbitamente. Todos ellos han mostrado que, en vez de caer, los precios de las acciones suben. Los líderes actuales no son tan fundamentales. Las empresas no se desintegran cuando su líder desaparece. Hay tiempo suficiente para llenar su puesto”.

Whitehouse, sin embargo, dice que Apple “necesita articular alguna cosa”. Si le faltara dirección en eso, añade, no tiene más que fijarse en lo que hizo su rival Microsoft.

En enero de 2000, Bill Gates inició la transición de poder en Microsoft. Él nombró como consejero delegado de la empresa a Steve Ballmer, que se convirtió en presidente en julio de 1998. Gates dijo que dejaba la dirección ejecutiva para dedicarse a la estrategia de largo plazo de la compañía, pero continuó en la presidencia añadiendo un nuevo título a su función: arquitecto jefe de software. En esa época, Gates dijo que el nombramiento de Ballmer como consejero delegado de Microsoft fue una “transición muy buena” para Microsoft. En el transcurso de los ocho años siguientes, Microsoft colocó paulatinamente a otros ejecutivos bajo los focos. En junio de 2006, la empresa anunció que Gates dejaría sus actividades del día a día para dedicarse a la Fundación Bill & Melinda Gates. El mayor cambio para Microsoft fue el nombramiento de Ray Ozzie, director de tecnología, para el cargo de arquitecto jefe de estrategia al lado de Gates. El último día de Gates como ejecutivo de la empresa fue el 27 de junio. Él continúa en la presidencia y asesora a la empresa en los “proyectos de desarrollo más importantes”. “Microsoft giró en torno a Gates durante mucho tiempo. Él, sin embargo, planeó una larga retirada en fases. Con eso, la sucesión no provocó sobresaltos a la empresa, clientes y accionistas”, observa Whitehouse.

Preservar la cultura corporativa

Resta saber ahora si Apple, después de la salida de Jobs, conservará las características corporativas que la han convertido en un éxito bajo la batuta de su célebre líder. Se cree que bajo el comando de Jobs, toda la empresa, desde el marketing al diseño, ha recibido su influencia, dice Hsu. Después de una década al frente de Apple, Hsu dice que es muy posible que la marca de Jobs quede permanentemente impresa en la empresa. “Nadie era ascendido sin la aprobación de Jobs. A fin de cuentas, la administración tenía la cara que él quería”.

Hsu dice que el secreto de toda empresa de éxito consiste en el cultivo de una cultura corporativa que trascienda al individuo. “Lo ideal es que la cultura esté de tal forma metida en toda la empresa que le proporcione ventajas competitivas”.

Useem coincide con este punto de vista. “Nunca es demasiado exagerar la importancia de la cultura corporativa −con tal de que sea buena− para el sostén y el funcionamiento de la empresa.” Algunas compañías, como Wal-Mart, Mary Kay Cosmetics y Southwest Airlines, cultivan culturas sólidas que se mantienen desde hace tiempo, incluso después de la salida de sus fundadores, observa Useem. “Una cultura sólida trasciende el éxito de sus líderes. En Wal-Mart, los retratos de Sam Walton hacen que la empresa piense siempre en los valores que sirvieron de cimiento para su creación”.

El problema de Apple es evidente: sólo después de que Jobs deje la empresa sabremos hasta qué punto su marca permanecerá en la empresa. Useem reconoce que el desarrollo de una cultura corporativa no es algo que esté bien definido. “La cultura es uno de los aspectos más misteriosos de cualquier negocio corporativo. A pesar de ser extremadamente importante, no se comprende del todo. Se puede intentar copiar una empresa como Southwest, pero la competencia jamás será capaz de apropiarse de lo que hace que esas empresas tengan éxito”.