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El camino del Santander hasta el ‘top ten’ de los bancos mundiales
Boletin de la Wharton University
Mauro Guillén, Director del Joseph H. Lauder Institute of Management and Internacional Studies de Wharton, y Adrian Tschoegl, profesor de Dirección de Empresas de Wharton, analizan en su libro “Santander, el banco” los 150 años de historia del banco Santander. En él, ilustran cómo la economía global se puede superar de forma creativa. El rápido ascenso del banco español, convirtiéndose en uno de los diez mayores bancos del mundo, indica que la mejor manera de ser líder consiste en actuar de forma decisiva y asumir los riesgos de modo calculado. Mauro Guillén, en una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, da unas pinceladas sobre las visiones y puntos de vista que han recogido en este libro.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Qué mensaje queréis transmitir del banco Santander con este libro?
Mauro Guillén: Que el banco Santander es uno de los ejemplos de las grandes empresas multinacionales de España que ha sabido transformarse y, en tan sólo veinte años, ha pasado de tener presencia local a convertirse en una de las diez entidades más grandes del mundo. Es un orgullo que una empresa española de estas características se haya transformado en un periodo de tiempo tan corto, y que ahora sea un competidor temido en su sector en todo el mundo.
El segundo mensaje es una paradoja. Por una parte, ha sido muy difícil la transformación pero, por otra, se ha hecho de una manera fácil. De momento, es un banco que tiene una presencia muy significativa en la Península Ibérica y en América Latina, con alguna presencia puntual en Europa y un poco menor en EEUU y Asia. Sumando estos mercados, abarca aproximadamente el 15% del territorio mundial. Todavía tiene que hacerse con el 85% restante. Ahora, la adquisición del holandés ABN Amro (que está negociando junto con Royal Bank of Scotland (RBS) y el belga Fortis) sería avanzar un gran paso hacia delante. Todavía queda mucho por hacer, y no conviene relajarse ni dormirse.
UK@W.: ¿Cuáles han sido las claves que han permitido al banco Santander pasar de ser un modesto banco de provincia a convertirse en uno de los líderes de la zona euro y uno de los más importantes del mundo?
M.G.: Yo creo que ha sido por dos cosas. Por un lado, ha sido un banco que no ha tenido problemas internos. Es muy ágil a la hora de tomar decisiones y ha aprovechado las oportunidades que se le han presentado, y esto es crucial en un sector como el bancario, donde han habido muchos cambios. El modelo interno de toma de decisiones ha sido fundamental. Es determinante, y no sólo lo decimos nosotros, también sus competidores apuntaban este aspecto como el mérito del banco. La audacia, la rapidez que ha tenido para aprovechar las oportunidades de negocio para crecer más.
Por otro lado, en España el sector bancario es muy eficiente, está bien regulado, y tradicionalmente ha sido muy dinámico. Ha habido una enorme competencia entre los grandes bancos, siempre englobados en un entorno -el mercado español- caracterizado por ser muy competitivo, donde tenían que romperse la cabeza simplemente para mantenerse. En este contexto tan dinámico, el Santander ha logrado crecer hasta convertirse en lo que hoy es. Se ha desarrollado en un país que ha crecido hasta engancharse al carro del desarrollo europeo. Todo esto, al final, ha permitido este boom del Santander.
UK@W.: ¿Ha influido el factor suerte?
M. G.: Sin duda. Se presentó la oportunidad de crecer en América Latina cuando los bancos latinoamericanos necesitaban inversión extranjera en los años ochenta. Si esta necesidad se hubiera dado simplemente diez años antes, cuando en España se vivía una Dictadura, los bancos españoles no hubieran tenido la oportunidad que tuvieron a su alcance a principios de los ochenta de lanzarse al exterior cuando había necesidad de crecer. América Latina era una parte del mundo donde podían hacerlo, porque tenían conocimiento y destrezas, y el Banco Santander lo supo hacer muy bien.
UK@W.: ¿Cómo definen en su libro la evolución de la banca española?
M. G.: Hace veinticinco años, el sistema bancario español estaba inmerso en una crisis terrible. En los años ochenta, estaba saliendo de esa crisis. Por una parte, creo que fue bueno que se produjera la crisis, porque así se eliminó del mercado a los bancos que no funcionaban bien. Los que quedaron, se hicieron más sofisticados, con estructuras sólidas.
UK@W.: ¿Los poderes políticos influyeron?
M. G.: El sistema se reforzó gracias, en gran medida, a los poderes políticos, que entendieron que, en ese momento, era muy importante la supervisión bancaria por parte del Banco de España, que siempre ha gozado de representar un papel bastante constructivo. Es un ejemplo a imitar por otros países. Nadie podía predecir hace veinticinco años el buen funcionamiento del sistema bancario español de hoy.
UK@W.: ¿Cómo ve el resto del mundo el desarrollo de la banca en España?
M. G.: Hay mucho desconocimiento sobre nuestro desarrollo. Cuando los bancos españoles salen de España a comprar e invertir, primero en América Latina, este buen hacer no fue aplaudido por el resto del mundo como un logro de los bancos españoles. Fue a finales de los noventa cuando ya se dan cuenta de que los bancos españoles son competidores serios. En 2004 se produjo la consagración, sobre todo del Banco Santander, como uno de los jugadores internacionales más competentes a nivel mundial.
UK@W.: Entonces, ¿ha sido un fenómeno de los últimos años?
M. G.: Sí, pero sigo pensando que, en general, hay un gran desconocimiento de las destrezas de nuestros bancos, porque su presencia se circunscribe únicamente a España, Portugal, América Latina, Reino Unido y algunos países de Europa del Este.
UK@W.: ¿Cuál ha sido la clave del banco Santander para acertar en su internacionalización?
M. G.: No importarles lo que han tenido que pagar, pero han aprovechado todas las oportunidades de negocio que se les ha presentado. Ha sido un banco muy rápido a la hora de tomar decisiones y ha tenido mucha audacia. Ha sabido mirar hacia el futuro.
UK@W.: ¿Cuál es su visión estratégica?
M. G.: Estar basado en el crecimiento, que algunos critican, pero ha sido la implantación de dicha estrategia la que lo ha convertido en uno de los líderes mundiales.
UK@W.: ¿Qué barreras o traspiés más graves ha tenido que sortear el banco en sus 150 años de historia?
M. G.: El primer error que la gente identifica, porque yo no lo considero un error, es el Banco Santander de Negocios, que fue un banco de inversión en América Latina que, aunque tuvo que cerrar, le sirvió para preparar el terreno y adquirir experiencia para luego permitirles lanzarse a la banca minorista. En segundo lugar, que siempre paga demasiado por sus adquisiciones. Siempre se le ha criticado, sobre todo a Emilio Botín- el actual presidente- por este asunto, aunque yo creo que es infundada. Hay que valorar los beneficios que han obtenido. El tercer error es que ha descuidado su base de clientes. El Banco Santander es el que más quejas de clientes recibe al año. Es una asignatura pendiente muy importante, porque tienen que prestar más atención al cliente y aumentar el grado de calidad con la cartera de clientes actual.
UK@W.: ¿Se podría sacar más rendimiento a la base de clientes disponible?
M. G.: Podría ofrecer servicios más sofisticados, como el Banco Popular que, a pesar de ser un banco más pequeño, se ha esforzado en construir servicios más sofisticados para su cartera de clientes. A lo mejor al Santander le falta tiempo. Hace veinte años ocupaba el puesto 52 en el ranking mundial de bancos. Hoy, está entre los diez primeros. Es una escalada demasiado rápida, y a lo mejor sólo es cuestión de dedicar más tiempo a mimar a sus clientes.
UK@W.: Tres generaciones de una misma familia. ¿Cuáles son las claves de la sucesión directiva?
M. G.: En el primer momento, no había ningún vínculo entre la familia y el banco. La asociación clara llegó en 1950. El padre del actual presidente ostentó el mismo cargo durante 36 años, pero nunca tuvo una fuerte participación en el capital del banco. En los años cincuenta, el Santander era un banco minúsculo. Apenas tenía representación en Santander, Palencia, León, y una pequeña parte de Madrid. Se transformó y los accionistas de aquel momento vieron a Emilio Botín padre como el salvador del banco. A partir de ahí, es la historia que todos conocemos.
UK@W.: ¿Cómo es el perfil de Emilio Botín hijo –el actual presidente-?
M. G.: Su padre demostró que podía dirigir un banco con mucha efectividad en los 36 años que estuvo en la presidencia, y parecía que ningún otro Botín podría tener capacidades superiores a él. El actual presidente no fue máximo ejecutivo hasta que no tuvo 54 años, y llegó con muchas ganas de cambiar el banco: revolucionó todo el asunto de la relación entre el banco y sus clientes; ofreció remuneración en las cuentas, y luego ha interactuado en el tiempo. Y ha demostrado tener el mismo talento que su padre: ha sentido pasión por crecer, siempre fiel al origen y a sus 150 años de historia.
UK@W.: ¿Habrá otra generación Botín al frente del Santander?
M.G.: El banco está totalmente profesionalizado, trabaja con miles de directivos profesionales que no tiene nada que ver con la familia, y podrían desempeñar el cargo perfectamente.
UK@W.: ¿Qué significado le dan al color rojo corporativo del banco?
M. G.: El banco Santander se ha tomado muy en serio su identidad corporativa. Hasta Emilio Botín se coloca una corbata roja en todas sus presentaciones. Fomenta una cultura, un sentimiento entre los empleados de que pertenece a una organización que tiene su coherencia. En 2008 quieren tener totalmente unificadas todas las marcas. En todos los países donde esté presente el Santander se reconocerá su marca con la llama roja.
UK@W.: Ante el despertar de Asia, ¿el banco va a poner sus ojos en este continente?
M. G.: Ya los ha puesto desde hace años. Pero la mente todavía está fija en Europa y Estados Unidos, tal vez porque son más cercanos y parece que van a haber más oportunidades. En Asia conviene tener otro tipo de presencia. Están mirando sobre todo en banca comercial y minorista. Ya tiene alguna representación, pero es puramente actividad de apoyo. Yo creo que el problema que tienen es qué profesionales están preparados profesionalmente para desempeñar el cargo que se pueda presentar. No tienen personal con un conocimiento suficiente para establecerse allí. Creo que todavía no ha llegado el momento de instalarse en Asia.
UK@W.: ¿Cuál cree que es el actual reto del banco Santander?
M. G.: Yo creo que tiene dos. En primer lugar, tiene que ofrecer un mejor servicio a su actual base de clientes, más valor añadido. En segundo lugar, el banco es fuerte en el 15% de la economía global. Eso quiere decir que todavía le queda conquistar al 85% restante. Y un banco que aspira a ser uno de los diez más grandes del mundo, no puede estar presente sólo en el 15% del territorio mundial. De aquí a quince años debería estar presente en el 50 o 60% de todo el mundo y en todos los continentes.
UK@W.: ¿Ve viable a medio o largo plazo una fusión entre Santander y BBVA, el segundo mayor banco español?
M. G.: Nunca se puede decir que sea una probabilidad nula, pero lo veo poco probable, pero creo que una fusión de este tipo despertaría todo tipo de suspicacia en control de mercado, no sólo en España y Portugal, sino también en América Latina. En este último mercado, los dos bancos son muy grandes, y creo que las autoridades de la defensa de la competencia pondrían muchos problemas para una fusión de este tipo. Además, creo que sería muy negativo para ambos bancos, porque se han decantado por dos estrategias de crecimiento muy fijas desde hace cinco años. Antes eran una copia exacta, pero ahora cada uno se hace fuerte en distintos mercados.
UK@W.: ¿Diversificar sus estrategias fue lo mejor para ambos bancos?
M. G.: Es muy saludable, porque los dos son jugadores globales. Hace cinco años me preguntaba cuándo se iban a dar cuenta de que no sólo se trataba de observar al contrario y hacer lo que el otro equipo hacía. Ahora, es muy bueno que hayan diversificado sus ámbitos operacionales, porque ahora ya no se dedican a copiarse uno del otro.
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