ThreadlessFuente: BSI de Telefónica. Por Salvador Pérez Crespo. Parte 1ª

¿Qué es la economía de la colaboración?, ¿qué papel desempeñan las nuevas tecnologías en ella?, ¿dónde hay que buscar el talento y el conocimiento?. Halle la respuesta en este artículo.

En enero de 2001 se publica el emblemático “The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual” (Manifiesto del tren de claves: el fin del negocio de siempre) con su provocadora tesis: “Ha comenzado una poderosa conversación global. A través de Internet la gente esta descubriendo e inventando nuevas maneras de compartir conocimiento relevante a una velocidad deslumbrante. Como resultado directo, los mercados se están haciendo más inteligentes y lo están logrando a una velocidad mayor que muchas compañías”.

Desde entonces, es cada vez mayor el número de ejemplos conocidos de empresas que experimentan con innovadores procedimientos de colaboración y empieza a tomar forma un cuerpo teórico de conocimiento sobre el tema. De hecho, el final del año 2006 ha sido prolijo en cuanto a publicación de libros alrededor de este tema. No es que las ideas no estuvieran ahí, de hecho llevaban discutiéndose durante bastantes años en multitud de weblogs; lo que hacen estas publicaciones es “remezclar” las ideas existentes de forma similar a como proponen los autores en sus escritos.

La propia Telefónica no es ajena a esta tendencia de pensamiento. De hecho el 29 de mayo de 2007 organizó en Sevilla un seminario, bajo el hombre de “Creativity and innovation in a digital culture” (Creatividad e innovación en una cultura digital) , donde se analizaron estos y otros temas.

Las experiencias que aquí se describen forman parte de esta experimentación que están llevando a cabo las empresas pioneras, por lo que empiezan a concretarse las condiciones que se han de cumplir para que su puesta en marcha sea exitosa. Cuando menos, los gestores tienen a su disposición un nuevo arsenal de herramientas que, debidamente conjugadas con lo ya probado, amplía las posibilidades con las que operar sus negocios.

La búsqueda del talento de los clientes: el crowdsourcing.

Desde el momento en que Internet se hace popular, se ha pronosticado en numerosas ocasiones que el consumidor iba a ganar en poder de negociación frente a las empresas que intentan venderle sus productos. Se identificaban principalmente ventajas como la mayor transparencia de precios o la creciente capacidad de asociación con otros consumidores. Con el tiempo, se ha comprobado que el consumidor actual puede llegar a ser muchas cosas distintas, y a menudo, muchas de ellas a la vez.

El descubrimiento más significativo para las empresas es que es posible contar con los consumidores como parte del proceso creativo que lleva a la definición de productos y servicios. Y en muchas ocasiones sin tener que pagar por ello. Estaríamos hablando de procesos como el recientemente creado Dell IdeaStorm, un sitio web creado para que los usuarios puedan enviar sus propuestas sobre cómo mejorar la oferta de productos del fabricante, permitiéndoles además votar por las propuestas presentadas, utilizando para ello un sistema similar a los popularizados por sitios como digg ó meneame . En su puesta en marcha este procedimiento sirvió para identificar una demanda no atendida de clientes que deseaban poder adquirir ordenadores de Dell con software libre preinstalado [1].

El procedimiento de implantación del crowdsourcing suele ser muy similar en casi todos los casos. La empresa parte de la construcción de un producto que invita y permite a los consumidores colaborar y añadir valor de forma masiva. Las diferencias suelen estar en el grado de control que la empresa está dispuesta a ceder al usuario.

En la versión básica, a la que podríamos llamar co-creación , la empresa ejecuta un control estricto del proceso. Es ella quien fija los parámetros de la colaboración con el usuario, definiendo variables como la posible compensación a los usuarios, y plantea un escenario de trabajo para la captación de ideas procedentes de los usuarios. La empresa se reserva el papel final de decidir qué ideas son puestas en marcha y cuáles no. Un ejemplo típico de este tipo de crowdsourcing sería el antes citado de Dell y su plataforma IdeaStorm.

Clásico es ya el ejemplo de Threadless, una empresa online cuyo objetivo es vender camisetas. Threadless usa el crowdsourcing de tres formas: como forma de generar nuevos diseños susceptibles de ser populares, como método de evaluar los diseños propuestos por los usuarios, y para vender sus productos a través de una red social y un sistema de marketing basado en afiliados.

Figura 1 Threadless, un ejemplo de crowdsourcing

Otro caso sería el de BMW. Este fabricante de coches de gama alta publicó en su página web un conjunto de herramientas que permitía diseñar características telemáticas para ser utilizadas en los próximos modelos de coches. Las respuestas recibidas fueron analizadas por los ingenieros de la compañía y en algunos casos sirvieron para la puesta en marcha de nuevas iniciativas. La empresa llegó incluso ofrecer a 15 de los participantes la posibilidad de trabajar como ingenieros.

En su versión más radical, se hablaría de prosumption, según el término acuñado por Don Tapscott en “The Digital Economy: Promise and Peril In The Age of Networked Intelligence” (La Economía Digital: Promesa y Riesgo en la Edad de la Inteligencia en Red) como unión de los conceptos de production + consumption (producción + consumo). Bajo este paradigma, la empresa proporciona a los usuarios un marco de participación y son estos últimos quienes, en última instancia, evolucionan el producto con sus decisiones. Por ello, la función principal de la empresa es evolucionar su creación en la dirección marcada por los consumidores. Un ejemplo clásico dé este tipo de crowdsourcing es el mundo virtual Second Life. Sus creadores son responsables de la creación de una plataforma para la utilización del juego incluyendo los mecanismos básicos de interacción. A partir esa base, son las necesidades de los usuarios las que condicionarán la puesta en marcha de funcionalidad añadida por parte de sus creadores.

Otro ejemplo sería el del sitio web Craiglist destinado a que los usuarios puedan publicar anuncios clasificados. Su fundador, Craig Newmark, proporcionó la infraestructura original y a partir de ella los usuarios fueron quienes definieron distintos aspectos del servicio como las categorías de los anuncios que son publicados.
Las 5 reglas
En el fondo, el prosumption no se encuentra tan alejado de algunos productos o servicios existentes desde hace ya bastantes años. Valga el ejemplo de productos como los sistemas operativos o los programas informáticos, cuya evolución está marcada (o al menos debería ser así) por las necesidades de sus usuarios.

El mayor riesgo que tienen las técnicas de crowdsourcing se encuentra en que por el hecho de 'dar el control' a los usuarios se puede perder el control de la plataforma y, por lo tanto, se puede llegar a canibalizar el modelo de negocio. A pesar de ello, un conjunto de factores está creando una posición favorable de las empresas hacia este tipo de colaboración. En primer lugar, los clientes ya están usando la web para crear comunidades de prosumers y suele ser mejor estrategia liderar la participación y conseguir sacar partido de ella. Esto suele ser más frecuente en productos que incluyen total o parcialmente algún tipo de software, donde los usuarios más avezados son capaces de hacer modificaciones a los productos que después es posible vender a otros clientes. En segundo lugar, las empresas han descubierto el poder de liderazgo que tienen los usuarios más activos en estas comunidades, capaz de condicionar las decisiones de consumo de otros usuarios.

Y, para quienes estén decididos a beneficiarse de este mecanismo, comienzan a contar con los consejos de quienes han estudiado estas experiencias primigenias. Así lo hizo Jeff Howe quien en junio de 2006 describió en un artículo de la revista Wired bajo el título de “The Rise of Crowdsourcing” (El Auge del Crowdsourcing) un conjunto de reglas básicas a seguir que se resumen en el esquema adjunto.

Autor: Salvador Pérez Crespo. Telefónica S.A